创业剧本

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作者:Sam Altman · 插图:Gregory Koberger

我们花了很多时间在为创业团队提供建议。尽管一对一的建议会一直很重要,但是我们认为对广泛建议进行提炼,并提供给 YC 和 YC 旗下公司会有助于 YC 的成长。所以我们觉得我们需要把这些都公开给大家。
本剧本适合且只适合刚来到创业世界的人阅读。本剧本大部分内容对于已阅读过我们的合伙人所写的东西的人来说已不新鲜 — 本剧本的目的就是将内容做成合集。关于如何规模化一家创业公司的说明或许会有第二部分 — 但本剧本已基本覆盖了创业起步的部分。
作为一家创业公司,你的目标就是做一些用户喜欢的东西。如果你要做的话,接下来你还需要考虑如何得到更多用户。但是这第一部分是非常关键的 — 思考下今天非常成功的公司吧。他们都开始于一个非常受用户欢迎且用户自愿为其宣传的产品。如果你在这个部分失败了,你就永远失败了。如果你欺骗你自己,认为你的用户喜欢你的产品但实际上他们不喜欢,你仍然会失败。
创业公司坟墓里充斥着这类自认为他们可以跳过此步的人。
打造一个受一小群用户热爱的产品会比打造一个受很多用户喜欢(请注意”喜欢”与”热爱”的区别)的产品更好。尽管”一小群热爱”和”一大群喜欢”看起来的积极感觉一样多,但比起后者需要将用户从”喜欢”转化为”热爱”,前者获取更多用户会很简单。
如果要用一个词汇来警告一个准备创业的人:(你的产品)弱爆了!我们从 YC 创业者中收集到的最一致的一条反馈是,创业是他们无法想象的难,因为他们没有一个针对此工作和启动强度的框架。加入一家正在火箭飞船轨道上高速发展的创业公司是更为明智的选择。
在另一方面,实际上创建一个创业公司并不会对你的职业生涯产生很多威胁 — 如果你非常善于技术的话,失败了还会找到工作。大部分人非常不善于评估风险。我个人认为更为危险的是你有一个自己非常热衷的想法和产品,但你仍然待在一个安全,舒适,不过瘾的工作岗位上。
为了创业成功,你需要有:一个好想法(包括一个好市场),一个好团队,一个好产品,和强大的执行。

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程序员的奋斗史——项目管理

2015-09-21_55ff908e122ed 对项目管理者来说,如何提高团队的凝聚力和战斗力很重要。疏于管理、不团结的团队就像是一盘散沙,毫无战斗力可言。所以管理者一方面要监督项目的进度,另一方面要在项目的凝聚力、和谐程度多下功夫。 如何让你手下的人都服你,如何让手下的人都一心一意地为你做事,这是一门艺术,需要长时间管理经验的积累。我认为应该以理服人,以德服人,而不是采取非常强硬、死板的管理方式。项目管理归根到底是对自己的管理和为人处事。平时要多注重自我形象、言行举止,以自我作表率,你是什么样,你手下的人就是什么样。一个人会不会做人,会不会处事,对自己以后的发展起了很大的作用。 如何让手下的人做事高效,这就需要管理好时间。高效的做事归根到底是时间的管理,而对于时间的管理有可推广到对自我的管理。 项目管理是门艺术,需要走的路还很长。]]>

如何提升个人执行力

摆正心态 首先,要摆正自己的心态,就是执行力是一项非常有益的能力,无论是对公司还是对个人的生活。我们是主动的去培养这项能力,而不仅仅是为了企业的要求而去刻意的对工作执行,在生活中又是一副拖延的样子。 所以,用心去改掉自己爱拖延的坏毛病,去提升自己的执行力。 列举出自身的缺点(相对于执行力) 找出一张纸,列举出自身相对于执行力的一些缺点,而且,最好让身边的朋友也写这样一份清单,与你自己写的对照一下,因为有时候自己看自己会很宽容,朋友会‘旁观者清’的更能贴近你的真实情况。 这些都是提升自身执行力的拦路虎,要一一去克服它们。 先制定一项作息计划 先制定一个作息计划,或者是运动计划,然后严格的去执行,无论遇到神马特殊情况。这是对于身体上让你有一个意识,就是制定计划后,就一定要执行到底,得出结果,让身体的生物钟去影响你的思维。 一次只做一件事 每天工作或周末在家的时候,一个时间段内只做一件事情,无论有什么其他外界干扰因素,都不分心。例如你在做一个文档,有同事在群里说团购你想买的衣服之类的,要强迫自己不去看。 所以,要想有执行力,就必须能够禁得起诱惑。 重过程,更要结果 百科上对执行力的解释是:执行力是有效利用资源,保质保量达成目标的能力;是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。 所以一件工作,不是执行就完了,更重要的是执行过后的结果,如果只有过程没有结果,从公司的角度来看,就是在做无用功,仅仅是一个听话办事的机器。 及时总结 执行力的另外一个非常重要的表现就是:即时总结。每件工作都有它自己的目标,执行过后都要总结一下目标的完成情况及其成果。 成功了,就是执行好;失败了,肯定有执行的问题或者不可抗力的因素。甚至在执行过程中,如果有意外情况发生,也要适时改变策略。]]>

关于傲气与狂妄

程序员生存定律这篇文章的一部分,说得非常好:

傲气与狂妄的差别 一个人是需要有点傲气的,一点傲气都没有的人往往就会失去对梦想的追求并失去对自己的信任——这是很致命的。 但狂妄则是走向灭亡的前兆,要引起警觉。傲气的人会坚持自己的看法,在没有事实和逻辑支撑时绝不轻易认输;但狂妄的人则会在坚持自己的同时贬低甚至羞辱他人。傲气的人大致知道自己骄傲的边界,能够在工作中找出自己的位置;狂妄的人则眼里只有自己,认为公司的规则、所有的同事都得围着自己转。 一旦一个人由傲气转向狂妄,那必然会人嫌狗不爱,这样一来这个人能创造的价值往往会降低,但他的索取却会因为狂妄而不断增加,这就为未来可能的悲剧埋下了伏笔。
另一篇文章:管理“傲气有毒” 很多时候,许多企业的管理者往往表现出一种遇人的傲气。 这些所谓管理者凭借权力,傲人、傲事、傲物,其结果只能使团队涣散、惫见分吱、工作消极,使自己陷入夜郊自大、固步自封、作茧自蜂的桩尬境地。 傲气是不成熟的表现,傲气是目中无人的盲目行为,是不自量力的狂妄作风,傲气的人眼空四海,傲世轻人,仰首天外。一个傲气的人,他既然瞧不起别人,别人也就不买他的帐。 这样,傲气者只能孤芳自赏,结果必然是在傲气中自己把自己孤立起来。 一个强者虽需要一些傲气的,当然,这里的傲气,并不是说凌驾于他人之上的霸气,而是一种基于自身资本的一种气质,对于自己肯定的一种姿态。我们应该葆有的傲气,应该是傲骨之气。艾默生说:“骨气是借助于品格所表现处理的道德准则,有骨气的人是他们所属的那个社会的良心”。 在一些企业中,许多人不敢或不愿意敲管理者办公室的门,因为敲了管理者的门,管理者的“权威甚至是傲气”会成为他们的一个框架,会影响自身的想象力。许多外企业职场人不轻易敲管理者的门,他们认为如果去敲管理者的门,就会被管理者认为很无能,并且也很有可能会被管理者的傲气所“伤”。 一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色,走过去随便说了一句:这口红好看吗? 美国调色师站起来: 第一,亲爱的余副总(美国人通常都是叫名字的,叫了头衔就表示心中不太愉快了),这个口红的颜色还没有完全定案,定案以后我会拿给你看,你现在不必那么担心。 第二,余副总,我是一个专业的调色师,我有我的专业,如果你觉得你调得比较好,下个礼拜开始你可以调。 第三,亲爱的余副总,我这个口红是给女人擦的,而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦,而你不喜欢没有关系,如果你喜欢,别的女人却不喜欢,完了。 Sorry、Sorry……中国主管知道自己的问话有些不妥,连声道歉。 这个故事中的这位中国主管,作为一个主管则做得就非常值得赞许。因为他作为一个管理者,面对一个做技术专业的调色师没有以一个管理者的盛气凌人的傲气来对待下属,反而很尊重对方,甚至有些低三下四的向对方道歉。其实这就是他能够在一家外资企业做到副总的管理艺术。 对于管理者而言,如果不断的想往上走并且学会管理艺术,一定必须搞明白:不一定当上管理者的人就在各方面都比下属或别人强,不一定所说的每一句话都是值得铭记的金玉良言。管理者也有很多自己认识不到的缺陷,傲气是需要分时间、场合和对象来表现的。 傲气总是有资本的。没有资本的傲气就是轻狂、狂妄。俗话说的“骄兵必败”,是因为没有正确地估量自己以及对手的形势、情况,也就是失去了傲气的资本,有资本的傲气是一种自信性的傲气。傲气的最大敌人是虚荣,虚荣是企图借助外在的喝彩来建立内在的高度自信,而傲气确实基于强烈的自信心之上的。真正的和符合心理科学的傲气,不仅是接受来自心理及社会的各种压力、推动力及挑战力的刺激,而且可时时对准自己所追求及进攻的创造目标,激发极大的综合创造力。尽管有时也有失败,但失败仅仅是一个调焦的过程,从而更加激发创造力,向更深层次拓进,达到成功。 我们中国管理者的权威情结在“修身,齐家,治国,平天下”思想的影响下,认为只要是管理者,一般都认为是自身道德水平很高、能力很强,这样才有资格从政治国,管理别人,所以我们总是把完美的形象投射到管理者身上,这无形中就助涨了许多管理者的傲气。 不管管理者是不是真正具备这种“完美形象”,总之,在很多时候,不论管理者职位大小,都喜欢把 “管理者的谱”显摆的足足的,一副傲气十足的样子。 管理者偶尔带有傲气这说明你在某些方面的能力超越了普通人,其实这也无可厚非。但长期而又无所顾及的使管理者角色打上深深烙印,那傲气自然无异于是“慢性毒药”。 管理者工作中有了傲气,就会心浮气躁、刚愎自用、一意孤行;学习上有了傲气,就会浅尝辄止、心不在焉、自我满足;生活上有了傲气,就会拒人千里、气指颐使、贪图安逸。 作为一名管理者者,若被傲气所迷则一叶障目,不见森林,大事做不来小事不愿做。傲气是班子团队的天敌,因为傲气大家坐不到一起去,因为傲气大家相互不服气,因为傲气不是补台是拆台,因为傲气班子核心失去了群策力。“傲”来“傲”去,“傲”出的是扭曲的人格,变态的心理,无原则的行为。 所以,管理者必须克服傲气,勇敢的向傲气说“不”,树立谦虚恭谨的良好形象。作为管理者,应时时、事事保持一种谦虚的态度,礼貌待人,谨慎处事。摒弃这种唯我独尊,高傲自大,行事霸道,动辄训人,说话狂妄,自以为是,藐视别人等等因傲气带来的不良习气。 从管理者与员工的关系讲,员工是主人,管理者应是服务者,哪有管理者对众多的员工有傲气之理。从管理团队讲,如果有的管理者傲气十足, 必然就会伤害团队成员之间的感情,使团队凝聚力受到影响。 从管理者决策上讲,一旦有了傲气,就听不进别人的意见,独断专行,犯主观主义的错误。从管理者个人进步讲,只有谦虚谨慎,才能严格要求自己,取人之长,补己之短,健康地成长。 因此,现代企业管理者如果能够审慎自我,逐步注销傲气带来的危害,则管理之路也会明亮坦荡,绩效也将会突飞猛进。 1、在讲话,或谈事情的时候,不要以我为中心。在讲话,或谈事情的时候,说:“我个人认为怎么怎么?别人或许还有更好的办法”。这样一说,会比较好些,反而会觉得你比较谦虚。 2、清醒的看到自己的成绩与缺陷,发现自身不足,加以理性克制与改正,水桶装水的多少在于最短的那块木板。海绵能吸水是因为它的容量,而只有先挤干,然后低姿态的才能继续上升,正因为管理者位置比一般人员高,才更应该正视上下级关系,谦虚、低调。 3、力求客观,消除偏见,对下属不要期望值过高,也不要过于挑剔;并且要减弱私心,勇于承担责任,减轻自心中的自我为主的意识形象。 4、克服自己的心理定势,选定长远目标,不被眼前小是非所缠绕,排除干扰,宠辱不惊、把握自我、不张狂才能不自满。同时,消除刚愎自用的个人一时看法,适时倾听他人意见和建议。 一个管理者有傲骨没有傲气,那是再理想不过了,我们若能做到多些傲骨,少些傲气也就十分不错了,千万不要把傲气当傲骨。 管理者需要有人气,管理者的人气是大众对管理者的认可程度和支持程度。没有人气,管理者就会成为孤家寡人,就不成其为管理者了。一个管理者没有骨气,只有傲气,自然也就不会有“人气”了。]]>

如何撰写引人入胜的电子邮件主题

在电子邮件营销中,第一印象至关重要,这里的第一印象就是您的电子邮件主题。如果您的企业将电子邮件用于营销目的,须知邮件主题是订阅者决定打开并阅读您邮件的主要决定因素。提高邮件打开率可提高用户转换率和维系率,这意味着可为您的企业创造更多收益。您撰写的邮件主题所引发的读者期望与邮件内容的匹配度越高,可达成的用户转换数量就越多,长远来看订阅者的忠诚度和响应度也就越高。

牢记这一点后,下面介绍撰写电子邮件主题的几种方法,用于吸引和提高订阅者的参与度:

首先从使用最恰当的字数开始
根据最近的一项研究,六至十个词的邮件主题效果最佳,有 21% 的订阅者会打开这样的电子邮件; 16% 的订阅者会打开主题为五个词及以下的邮件 [1]。请思考电子邮件在手机、平板电脑甚至在台式机上的显示方式,这就是为何要使用最恰当的主题字数的原因。过长的主题会被隐藏一部分,从而使订阅者无法一览您邮件的主要内容。另外请牢记,有 51% 的电子邮件是在移动设备上打开的 [2],移动设备的屏幕较小,一般不能显示 50 个字符以上的邮件主题(单击此处了解有关优化移动设备电子邮件显示的更多提示内容)。

运用生动的表述来吸引和转换客户
如果您的小型企业尚未建立自己独特的品牌形象,那么现在是时候考虑了。您的订阅者是否会对俏皮、风趣的语言做出响应?还是应当直奔主题? 如果您的品牌偏重休闲,则使用表情符号是吸引眼球的绝佳方式,或者可以尝试使用只有两到三个词的邮件主题来吸引注意力。其他技巧包括:采用紧急事件语气(如促销或活动即将结束,这种方法特别有效),在电子邮件中直呼订阅者的名字。

别忘了使用邮件引文和“发件人”行
邮件引文和“发件人”行也发挥着重要作用。在移动环境和 Web 邮件环境中,邮件引文(有时被称为预览摘要)是紧随邮件主题后出现的灰显文本。如果说邮件主题将开启一扇门,邮件引文则为您提供后文内容的提示。换句话说,这里是您插入辅助信息或价值主张的绝佳位置,在邮件主题行中却不具备这么多空间。另外,“发件人”行应始终一致(通常填写您公司的名称),这一点至关重要。这样邮件订阅者就能将您添加到其通讯录中,从而避免您的邮件被归类到垃圾邮件箱。

切勿使用触发反垃圾邮件机制的敏感词
说到垃圾邮件,有数百个词条会导致您的电子邮件被归类到垃圾邮件箱。例如“免费”(以及“免 费”等变体)、“钱”、“您中奖了”、“恭喜”以及美元符号等。有多种方式可以避开使用垃圾邮件敏感词而表达同样的意思。可以尝试使用“礼品” (freebie) 代替“免费”(free),或用“祝贺” (congrats) 代替“恭喜” (congratulation)。记住,上述只是一般指导原则。与主题行中可能的垃圾邮件敏感词相比,发件人的信用度要重要得多 [3]。还有一些免费工具可用于评价电子邮件主题的质量,登录 subjectline.com 即可开始使用。

没有万能公式
如果有人发明了能生成完美电子邮件主题的傻瓜公式,这个人一定会发财的。事实证明,不同的企业适用不同的方法,通过不断尝试和犯错,您会找到最适合自己的方法。只要条件允许,请务必用 A、B 两套方案来测试电子邮件主题的效果,观察哪种方案更符合订阅者的口味。此外,务必牢记:订阅者容易对电子邮件产生疲劳感。本月有效的电子邮件主题下个月可能就不凑效了。电子邮件主题是一个移动目标,但只要您不断尝试,您的电子邮件营销策略就会始终独占鳌头。]]>

改正邮件中浪费您的时间的坏习惯

电子邮件坏习惯是否会分散您的精力,浪费您的时间,并造成您与客户、员工以及其他人员之间沟通不畅? 对您处理电子邮件的方式做出一些简单的改变,将帮助您专注于重点、节省时间并更有效地沟通。

下面是在使用电子邮件过程中可能对您造成阻碍的五个坏习惯,同时提供了相应的正确做法来帮助您改正。 第 1 个坏习惯: 在深夜、凌晨和周末发送电子邮件。这会向客户释放一种信号,表明您将 24/7 全天候待命,因此他们也会以相同的方式对待您,最终使您精疲力竭。这也会向员工释放一种信号,表明您期望他们保持 24/7 全天候待命,从而使员工精疲力竭。
请尝试: 限制您与员工发送工作相关电子邮件的时间段。在一定时间段内禁止发送电子邮件,例如:从晚上 10 点到早上 6 点,从而给每个人足够的时间放松、休息和养精蓄锐。

第 2 个坏习惯: 使用电子邮件讨论最适合其他交流方式的话题。过于复杂的电子邮件会引起混乱,通过电子邮件安排会议日程会导致循环往复的“回复全部”。
请尝试: 以其他方式交流复杂或敏感议题。使用日历工具制定会议计划,使用即时消息或聊天工具讨论简单话题,通过电话或面谈传达坏消息或表述复杂问题。

第 3 个坏习惯: 设置电子邮件通知,每次收到电子邮件时都能收到通知。每次收到电子邮件时发出提醒,这极其分散精力,会降低您的工作效率和成效。
请尝试: 关闭邮件通知(除非您正在等待一封非常紧急的电子邮件)。设置查看电子邮件的特定时间,例如早上、午餐前后和傍晚。

第 4 个坏习惯: 使用模糊、不明确的邮件主题。使用诸如“您好”、“开会”或“问题”等通用主题,收件人必须打开电子邮件才能看到其内容,而且也会增加日后搜索相关电子邮件的难度。
请尝试: 使用具体、详细的邮件主题增进理解并节省时间。

第 5 个坏习惯: 发送过长和过于复杂的电子邮件。随着越来越多的用户在手机上查看电子邮件,人们很可能根本不会读取过长的电子邮件,而是将之忽略掉。
请尝试: 将邮件长度限制在最多五个短句内。当必须提供更多详细信息时,请使用附件。

还可以考虑使用电子邮件规则来对收到的邮件进行自动分类,从而将重点放在最重要的电子邮件上,并取消订阅再也不希望接收的电子邮件(而不是每天删除这些邮件)。通过改变坏习惯,您可以获得对电子邮件的控制权,提高生产效率,并与员工、合作伙伴和客户更清晰地进行交流。]]>

给技术人上的管理课:控制和计划

在开始讲任何的细节之前,我想先谈谈为什么要写这样的系列文章。众所周知,从事专业工作的人士,无论挂着什么样的头衔,就其日常工作的根本性质而言,基本上可以分为两大类,不妨就称为技术人和管理人吧。不用说,他们分别从事着的当然就是技术工作和管理工作。有关这两者的区别,说法很多。但说到底,它们之间的根本区别在于技术工作的对象是物,而管理工作的对象是人。技术工作的成功标志,是利用物性达成目标;而管理工作的成功标志,则是发挥出人的潜力。一方面,由于技术人不懂管理以及管理人不懂技术,是大量实际问题的根本来源,甚至也是企业和项目失败的主要原因,因此为彼此开设专门讲座来普及一下,是件挺有意义的事。另一方面,无论是技术人还是管理人,看看站在不同视角阐发的观点,也是件挺有意思的事。万一哪天自己的角色有了变化,也好先有点 儿准备。那么,就先从给技术人上的管理课开始讲起。

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管理的最大秘密

很多名字里面带有“管理”的工作实际上是技术工作,例如服务器管理、资产管理等。还有很多人生生地把真正的管理工作,例如项目管理、运营管理等做成了技术工 作。虽然说技术工作没有什么不好,但把管理工作做成技术工作,意味着把作为管理对象的人看作是只有一系列属性差异,却并无人性和生气的物了。大概没有什么人情愿被这样对待,因此以这样的方式从事管理工作的人大抵会以失败而告终。而技术人在日常工作中,也免不了时不时地要做些管理工作,要尤其避免这种把人看作是物的倾向。管理,永远意味着管理活生生的人。离开了这一点,就谈不上什么管理,无论是否将其冠以管理之名。

千军可以夺帅也,匹夫不可夺志也。管理无常的人心,比起给个输入就能大致知道有怎样输出的软硬件系统,可控性差了何止千万倍。这也是很多刚上任的,甚至已经从事了很多年管理工作的朋友们始终感觉搞不清答案的一个问题:到底怎么样才能在人心这样不可知的条件下,有效地实施管理?换个更通俗的说法,为什么有些人可以做到在一大群人中令行禁止,人们着了魔一般听其指挥而动,缔造出软件帝国和传世之作,而偏偏自己想组织几个人干点从技术角度看很简单的活,都搞不定呢?

前面说过,管理的成功,体现在发挥出人的潜力。这就使得我们思考:在怎么样的条件下,人能够发挥出自己的潜力?如果说没有管理他人的经验,那就反过来想想自己好了。在下面几种情景下,你一般都能够较好地发挥自己的潜力:异地的老板突然说明天要大驾光临,要求你安排好接待和工作汇报;上面下达通知,一个月内网站访 问量若突破日均10万PV,你可以拿到五倍的季度奖;一场对你来说很重要的演讲即将开始,你突然发现装着PPT的U盘丢在出租车上,只能裸讲。

以上这些情景有两个共同特点:第一,迫于压力、耽于奖金或碍于面子,你有了强烈的意愿想达到某种目的;第二,你有机会发挥出自己的自由意志,或者说主观能动性,来组织接待、优化网站,或是即兴发挥。

反推回去,想一些非常简单的成功说服他人按自己的意志行动,并且取得了甚至比预期更好效果的例子,是不是无一例外地也具有这两个特点:对方出于某种原因,有了达成你想要目的的强烈意愿,但他们在行动时却是通过发挥自己的主观能动性完成的。

再推而广之,观察运行比较成功的组织,即能够发挥出组织中的个体潜力的,也无非就是每个个体都或多或少地带有组织目的,并能够较好地发挥主观能动性的结果。

但这么说来,似乎有哪里不太对劲。在一般人的印象中,管理似乎带有相当的强制性。既然是要管理某人,要达到的是管理者的目的,要体现的是管理者的意志,为何前面说的,好像达到了的是被管理者的目的,体现了的是被管理者的意志呢?

这并不难理解,因为每个人都是一个有着自我意志的平等个体。为着自己的目的而采取行动,而在行动过程中发挥的也必然是自己的主观能动性。如果想要脱离这个前提来实施管理,百分之百地达不到目的,即使被管理者被迫采取了一些行动,也只是做做样子罢了。这个看似简单的道理,其实却包含了管理的最大秘密:管理的终极目标就是不要管理

涉及到较强专业性的技术管理是不是例外?完全不是。在最优秀的技术驱动型的组织里,管理者几乎都是把100%的时间用于服务、支持甚至取悦被管理者,让他们为着自己的想法,尽情地发挥自己的天才。无价的技术产品几乎都是在这样的氛围中诞生的,这包括C语言、UNIX、Gmail等等,这就是很好的证明。

控制之禅

虽然我们已经了解了管理的最大秘密,其实根本上是要靠被管理者的自觉,而不是管理者的主观意志。可是,这样的效果不是天然存在的,甚至也不是一朝一夕能达成的。因为人的想法不可能完全一致,所以想指望他人能够自然而然地读懂自己想要什么,不太可能。那怎么办呢?这就需要把自己想要的,传达给对方。

此即所谓的控制,虽然可以换个较为委婉的说法,但我还是更愿意用这个术语。换句话说,管理中的控制就是要把目的沟通清楚、传达到位,而并不是要控制人的思想和行动,因为后者是无论如何办不到的。

在技术一线长年工作的人,往往在上手管理时,感觉莫大的困难。这里面的问题就在于把握不好控制这个环节,具体来说,就是经常会把沟通和传达的内容,从目的变成了手段。

例如,很多人喜欢通过直接阅读全部源代码的方式,对于写代码的程序员实施控制。这样做究竟好不好,值得商榷。但有一些客观规律,却是很难违反。首先,一个人写的代码,另一个人理解起来存在不小障碍;其次,一个人每天能够生产和理解的代码的总量是有个上限的;再次,同样一个功能,实现它的代码可能存在多种思路,而优劣的判断标准不仅失之主观,更是极其复杂的。更重要的是,实现要求的功能,这是目的,而写怎么样的代码来实现该功能,这是手段。很多技术人做管理 的方式,就是简直是替人把工作做掉了。而这么一来,非但被管理者不能因此而领会到底工作之目的何在,而且下一回还是无所适从。你可以把饭喂到别人嘴里,但 是想让人不要饿死的话,最好还是让他感觉饥饿了自己学会怎么吃饭。

这就是为什么有时候,非技术出身又来管理技术人的,反而比科班出身的,效 果还要更好些。因为他们不懂到底为了达到目的,可以采取什么手段,这反倒迫使他们把精力集中在把到底要达成什么目的讲得更清楚、更到位些。被管理者反而对 于采取的手段有了自由空间,把主观能动性发挥了出来。

非技术出身的人来做管理也有问题,但问题不一样了。它变成了由于对于技术不够理解,而不能够很好地定义目的,甚至定义出很可笑的目的来。程序员这个群体里,用于调侃经理不懂技术而闹出的笑话,那是够多的了。所以管理技术人和技术工作的,如 果原先技术不过关的,还是有必要补一补技术课,不过这些是后话。

因此,控制这件事,看起来好像很容易,其实却很难操作。不过,有一条原则却是无论如何都成立的,那就是管理者自己要明确到底目的何在。如果是连自己都不清楚的工作,想把别人置于控制之下,那就几乎完全不可能了。

只自己明确了目的还远远不够,传达到位才是实施控制的关键。如果站得太高或业务不熟,很容易造成传达的偏差和背离,但如果管得事无巨细,结果亦适得其反。那究竟最到位的控制应该是怎样的呢?一个可行的建议,也是几乎百试百灵的建议是:在目的和手段的交界处,落下控制的闸门。比如,如果目的是实现某个功能,而手段是写代码,那么控制的最好尺度就是把所要的功能描述得全面、准确,而把写代码的充分自由交给接受这个任务的程序员;如果目的是大规模改进系统的性能, 而手段是修改配置和服务器参数以及添加资源,那么控制的最好尺度就是把性能改进的指标以及是否达标的评判标准,以及采购预算描述得全面、准确,而把具体的技术和采购任务交给对应的运维和采购部门工作人员去考虑和斟酌。当然,在必要的场合下,也不是绝对不能深入细节,特别是在需要示范和教育的阶段,但如果对于管理有着长期打算,就一定要在某个时间点完全地放手让别人来做事。这就又得出了一个所谓的控制之禅:你什么都想控制吗?那就想方设法把你的目的传达到位,然后彻底地放手吧。

计划悖论

把目的传达到位,其实对于一个有长期打算的组织来说,也就差不多够了。因为这样的管理必然会在某个时间达成效果,原因就是人一旦有了目的,那么发挥出主观能动性的力量是非常可怕的,可以说这是宇宙间最大、最持久,也是唯一可靠的力量。然而,绝大多数的实际情况中,管理者面临的挑战不仅有要做什么的问题,还有 什么时候要做完的问题。后一个问题,就不能仅靠控制,还要靠计划。

计划是一种对于管理结果的预期,无论它以时间、成本、效益还是怎样的形式出现,都是一样的。因为要达到预期的各种资源,都可以在一定条件下相互转换。

几乎每次作为咨询师参加技术公司的计划会议的时候,我都忍不住想笑。因为计划会议还没有结束,我就知道计划的所有内容都百分之百地不可能按照会议上讨论的那样发生了。

为什么呢?因为我听到了这样的有关计划的对话。

  • 功能A需要多久做完?开发需要两周,测试需要一周,那就三周以后上线吧。
  • 这个统计怎么那么慢?是用Ruby做的,换C++吧,效率可以快一倍。
  • 一共有六个模块,现在用了三周做了两个,那就是说还要六周?是的,老板!

在第一段对话中,有两个做开发的程序员的日历显示,他们分别要请三天和四天的事假,而开发团队一共只有五个程序员,但在会议上这件事被完全忽略了。在第二段对话中,统计算法显然存在极大的问题,本来应该线性增长的时间复杂度,成了近乎二次方的,换成汇编语言也不会对效率的改进有明显影响。在第三段对话中,六 个模块中,已经完成的两个是最小的,余下的四个加起来,工作量几乎是已完成的十倍。

这些例子给我们以教训:制定管理计划是非常困难的事,因为它需要关于未来的充分信息,以及关于目的的充足知识。但计划还会带来一个非常要命的管理问题,那就是:一旦计划未能兑现,并且没有一个对此的合理解释,从此以后就不会再有人把计划当回事。

但短期的计划往往非常跟不上变化。信息瞬息万变,今天一个好好的人,明天就可能会卧病在床。对于开展工作所需要的知识,更是只可能随着时间的推移才掌握得越来越多,等到全部掌握的时候,无论成败,结果已经很明显,也用不着再计划什么了。

因此,真正有意义的计划,只有相对长期的计划。计划必须能够容忍对于未来的未知,以及必要知识的缺失。而要克服未知和无知,投入时间和资源是必要的,计划的周期越长,就越有可能在结果最终铆定之前,积累起预见所必须的信息和知识。

可是人们有强烈的倾向想要制定短期的计划,比如30天减肥,21天学会编程,等等。这其实是人类的惰性所致,想要付出微小的代价换取巨大的成果。但这样的计 划一来是很难实现,二来意义也很小——30天减了肥的人往往又胖了回去,21天学会了一点编程皮毛的人往往没过多久就又忘记得一干二净。企业里面计划会议多如牛毛,但真正坚持下来做成伟大事业的产品或项目却寥寥无几。经过多年的观察,我发现了一个特别有意思的现象,不妨称之为计划悖论:先有了计划再上马的事业,大抵无疾而终;先有了很多积累最终计划才开始成形的事业,反而很有希望做大。

这个悖论有一个古老的版本:在鸡蛋孵出小鸡之前,不要去数你能赚多少钱。未来会有怎样的变数,你要从事的水有多深,都不是一开始能知道的,计划做得再漂亮也是枉然,只会让人觉得你不靠谱。

小结

大家可能注意到了一点,这堂课里充满了很多矛盾,这正是技术和管理工作的根本区别所衍生的。技术人对于确定性的工作内容会感觉习惯,甚至驾轻就熟、得心应手。计算机只会按照指令行事,就算是运行异常,也可以一步步地排查出原因。但人性就太不一样了,它充满了矛盾,并且很难有什么确定性的规律,可以让他人像机器一样服从管理。事实上,管理的魅力也正在于,不是让他人唯命是从,而是发挥人的主观能动性,激发出自身的潜力,解决管理者甚至都没有想到过的各种问 题,并创造性地带来巨大的附加价值。

因此,和技术工作根本不同的是,管理不是要亲自照顾一切细节,而是要委托这些细节给被管理者,由他们自己来发挥才能。控制他人,将自己的意志传达到位,然后彻底地放手,从指挥和命令的地位调整为服务和支持的地位,这就是最高明的管理者们唯一应该做的。

计划是一把双刃剑,不要先有计划再做事,因为这个时候还不知道未来会发生什么。先积累一些经验,吃一些亏,朝向着目的推进一些,然后再一点点地形成一些长期的计划,这是做大事的节奏。如果计划未能实现,就要在结果出现之前想办法弥补,至少要做必要的解释来调整计划,否则团队的信心会受到挫折,对于管理者的信任也会下降,而这对于管理工作来说是非常不利的。

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